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变革要趁最好的时候

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爱我吧 发表于 2018-4-7 06:08:45 | 显示全部楼层 |阅读模式
爱我吧
2018-4-7 06:08:45 79 0 看全部
务实且事必亲躬的林中庸在台湾职业经理人圈内被称为“凶猛派”,按照他的话说,无论是谁,在当今的背景下,要想做出成绩,可能都要度过的一段“艰难”的日子,变革要趁最好时。
  在美系显示器厂商优派公司担纲了两年亚太区负责人之后,在爱普生有过16年供职经历的台湾人林中庸回归老东家,身兼多职。

  林中庸带领他的优派团队,在短短不到一年的时间内即提前宣告夺下中国大陆LCD品牌市场总营业额冠军,一举挤下在大陆耕耘多年的竞争对手。其在任期间优派在大陆LCD的总营业额同比增长了惊人的三点五倍,出货量更是猛增了四倍,中国市场也一跃成为亚太区乃至全球增长最快的市场,被IT业奉为奇迹。而在此之前,他更是带领爱普生保持了台湾市场占有率第一的多年纪录。

  在重回爱普生的两年多的时间里,林中庸掀起了两场革命,一是在过度竞争的环境下,经销商生意本来就很难做的今天,取消了针对渠道的返点;二是针对内部事业部进行了调整,在爱普生(中国)公司成立九周年的经销商大会上,在林中庸的主导下,爱普生中国首次将信息产品事业本部按照产品划分为四个事业部:商用产品事业部、喷墨及影像产品事业部、图形图像事业部和投影机事业部;事业部将整合市场和渠道销售机制为一体,每个事业部各有不同的市场发展策略和渠道政策。

  这一变革背后折射出了打印机市场经过了多年的快速成长之后增长趋缓的现状,也与林中庸誓言带领爱普生中国力争全线第一的目标有关。

  务实且事必亲躬的林中庸在台湾职业经理人圈内被称为“凶猛派”,按照他的话说,无论是谁,在当今的背景下,要想做出成绩,可能都要度过的一段“艰难”的日子,变革要趁最好时。

  对于那些IT巨头们来说,日子不好过的时候当然要变,日子好过的时候也要变,这已经成为IT产业一个不破的真理。

  《数字商业时代》(以下简称DT):爱普生针式打印机已经走过了20年的辉煌历史,在你重新回到爱普生的这几年间,也是打印机市场竞争最为激烈的几年,你的感受是什么?

  林中庸(以下简称林):IT公司就像一个很精密运转的机器,每到一个新的时期就要发布新产品。到今天,爱普生的针式打印机在中国已经走过了20年的时间。今年是爱普生针式打印机国内销售20周年,为此,我们会发布两款专门针对中国用户研发生产的针打新产品。

  针式打印机对我们来说是一个很大的产业——爱普生公司是针式打印机的鼻祖。

  这两年爱普生中国公司正在经历着一个很大的转变,无论是在赢利模式上还是在组织结构上,这一转变可谓艰难。

  作为一个领先者,在获得利润和长久发展之前,我选择后者。

  DT:从第三方的市场调查公司来看,爱普生的市场份额还是不错的,而且和惠普、佳能两家公司形成三足鼎立局势。一直以来,这个行业的模式有三种,一种是赚“入场费”——卖打印机,一个是赚“过路费”——卖耗材,有的是二者兼顾。爱普生在喷墨打印机整体上一直有着不错的表现,但在低端市场上并没有像以往那样获利丰厚,价格依然是市场竞争的惯用手段,爱普生如何保证持续成长?

  林:其实爱普生中国的变革并非从我重新回来之后才开始。在喷墨打印机上,爱普生以前确实是从墨水上获得利润,但从2004年开始,爱普生和竞争对手相比,我们采取了不一样的销售模式。就是我们把机器的利润和墨水的利润分开,让用户“买的起,用得起”,事实上在入门级的市场里面,整机比别人贵100块,但打印机的耗材——墨水非常便宜,最便宜的价格是一支39块,这个策略事实上获得了市场的认可。从目前的市场情况来看,由于兼容性墨盒很多比爱普生更便宜,爱普生想从耗材上获利就很难。同时,在入门级的打印机上,单价很低,营业额并不是很高,这对我们来说是一个很大挑战。

  但是整个生意模式是健康的,为什么?

  爱普生中高端的相片打印机,日本的很多家庭都在使用,但在中国,这样的人群却并不多。在北京的长城、青岛、泰山等各个景点都会看到我们的照片打印机,但是用正品墨水的非常少。虽然大家认同爱普生的打印技术,但是在一些对于打印品质要求没有那么高的地方,我们的墨水跟兼容品或者其他打印机品牌的墨水相比,还是贵了。要知道这几年来我们做得很辛苦,一开始是“不要钱,我帮你打”,现在很多人开始自己花钱去打印,市场逐步成熟的过程比较漫长。

  在对品质要求非常高的地方,摄影师很认同爱普生的喷墨打印机技术,我们的表现非常突出。在今年的平遥摄影展上,1000多个国内外的优秀摄影师,展出10000多幅作品,其中有3000多幅是爱普生打印机打的,很多都是有收藏价值的艺术品。同时,在医院、鞋服等对打印质量要求很高的行业,爱普生的打印机和耗材都表现强劲。

  在这个模式上,只有我们在走这条路。

  DT:其中的原因是什么?你在台湾被称为“印表机(打印机)之父”,基于20年的从业经验,在你看来,这样的产品设计本身是否是一个缺陷?

  林:我们在技术设计上和其他公司是不同的,我们的喷墨打印机采用的是“微压电”打印技术,打印头是永久性装在打印机上面,因为是不加热打印,墨水和介质的适应性非常强,可以应用在很广阔的领域,技术优势很明显,。不利的方面也很明显,爱普生的墨盒上面是不装打印头的,所以,墨盒很容易被人仿冒。而其他两家厂商的喷墨产品,是热发泡打印技术,,优点是不会被仿冒,也不会被兼容,能保证在墨盒上的利润。

  DT:很多传统打印巨头都开始在打印和显示介质上做一些研究和实践,这个市场的外延将来会很广阔。爱普生在技术上并不弱,也拥有很多的专利和技术,如何看待打印市场的未来?林:爱普生的研究投入主要在喷墨技术上。

  在未来,没有什么不可以打印,一台机器可以有多种不同的应用。可以在布匹、地毯、LCD上打印。日本已经出现了可食用的墨水,可以在蛋糕上打印“生日快乐”,只要能放进打印机就可以打印。我记得我们日本工厂的一个工程师说,世界上只有两样东西不可以打印,那就是水和空气,其他都可以,天花板、地板、高尔夫球,将来是一个个性化打印的时代。这方面我们应该有很强的竞争力。

  未来从打印的技术上面去引申出来更多的即需即印,就是“少量、多样”。

  DT:在网络应用时代,更多的同行开始涉足网络冲印,爱普生在这方面似乎稍显保守?

  林:我不知道友商在这方面的收益怎么样,但是至少到目前为止,我觉得我们并没有适当的产品去进入这样的市场。

  其实照片的本质价值在照片的内容,照片也可以是一个很精美的艺术品,在这类艺术品市场上,我们有“爱普生艺术微喷工作室”提供给大家,它不是网络冲印,是一个很高端的可以满足收藏级艺术品制作的产品。

  DT:近来一直传闻惠普要收购柯达,这一并购是一个充满了想象力的案子。很多巨头都会看中未来的家用市场。打印和冲印也一直存在着竞争,也许家庭用户更习惯冲印。同时,随着硬件成本的降低和技术的进步,数码像框也在争夺这一市场。你认为谁会吃掉谁?

  林:我想我们可以用比较成熟的市场来看未来到底会怎样。比如日本,谁也没有把谁怎么样。冲印还是在,网络冲印商也有很多,但是买打印机在家里打印照片的人也很多。六、七十岁的老先生、老太太自己会去买数码相机、买打印机。他有这种需求,他们有钱和有闲。对照片强大需求还是没有办法被所谓的冲印满足,他们甚至把他过去60年、70年的照片拿出来好好的整理整理、好好的打印出来去怀旧。

  在中国,虽然家庭照片这个市场已经存在了很多年。过去太多的爱普生的所谓的家庭打印机,其实大部分还是被用去当商业用途,我觉得未来应该是一个很重要的市场,因为大家的收入都提高了,大家的生活品质和品位都提高了。对我们来说,家庭使用者现在才刚刚开始。

  我一直在问一个问题,就是怎样实现价值链上各方的价值重新呈现,包括生产厂家的价值到底在哪里、总代理的价值到底在哪里、经销商的价值到底在哪里。

  DT:重新回到爱普生,你着手两个调整可谓“凶猛”,一个是对外取消原来的渠道返点制度,一个是内部的组织结构的布局,这两个调整深层次的原因是什么?

  林:其实既有成长的原因也有市场细分的压力。

  重新回来参加爱普生这个大家庭之后,我一直在问一个问题,就是怎样实现价值链上各方的价值重新呈现,包括生产厂家的价值到底在哪里、总代理的价值到底在哪里、经销商的价值到底在哪里。

  在IT产品稀缺的时代,有产品就是最厉害的,其他能力可以稍微欠缺。那个时候,顾客常常是拿着现金排队来买爱普生的打印机,一大堆的经销商围绕在爱普生周围,享受着高科技带来的财富增长的狂欢,日子真是太好过了。那个时代对于厂家来讲,在销售上把这个渠道给理顺就好了。

  在过去,我们的组织结构是把很多的产品交给业务部,激光、针打、喷墨都包括在内,销售人员把货物“赶出门”,产品都很“自然地”流动到消费者手里。在很多时候,不客气地说,代理商和我们的销售经理都不知道把货卖给了谁,很多家用产品其实都卖到了商用渠道。

  现在,由于激烈的竞争和产品价格的逐渐走低,销售商都要好好核算价格和价值,对于经销商来说,建立会员制、积分制,整个经营模式都面临很大转变。

  同样,对于爱普生的员工来说,每个人都必须明确在自己的岗位上能做什么。现在,爱普生的员工可以说迎来了历史上最为严峻的时刻。

  “到底能给顾客带来怎样的价值”是每个人都要问自己的一个问题,每个产品的给顾客产生的价值在哪里,这样反过来重新定义每个爱普生的员工的价值在哪里,每个人都要集中在自己所负责的领域内,把自己的专业能力亮出来。比如喷墨产品要注重终端和渠道的建设,做好门店建设。

  变革需要趁着最好的时候。

  DT:你所做的取消经销商返点事件引起了行业很大的震动,可以说是第一个吃螃蟹的人,这个强硬改革所取得的效果如何?

  林:那个调整最根本的要求就是经销商必须要知道自己的价值在那里,去了解自己的客户,所有工作在这个基础上展开。

  很多经销商的反馈很好,他们后来了解到,生意本来就该朝着我们的变革这样做,否则就面临着被淘汰的结局。一个新疆的合作伙伴专门写邮件给我,在新的模式下,生意反倒比原来要好,他也不想只把员工培养成一个“机器式”的报价员。我们给的支持也比较大。

  当然,也有很多人不习惯,很多人认为生意本来就该很简单,反过来向厂商要条件,这意味着销售模式并没有改变。

  因为不光只是爱普生变成了这样,竞争对手也是这样,只不过我们比竞争对手变得更快,方法也更为简练。

  DT:这不是一个很难拷贝的方法和模式,很多爱普生的竞争对手都这样做了,爱普生如何保证能做得比别人更好?

  林:其实这也并没什么了不起,关键是能否执行到位,能不能坚持下去。人是有惰性和惯性的,面队变革,你一定会遇到反对。但共同的一点是,在这个时代,没有一个IT厂商产品的经销商会和你说生意好做。

  DT:对于爱普生来说,原来的体量比较大,突破起来就更难一点,蓝海在哪里?

  林:蓝海战略的真正意义在于,有一个突破性的产品或者找一个新的领域,在那里没有竞争。这是最理想的,也是最不现实的。

  其实在很多的二、三级城市,爱普生的专卖店确实不如竞争对手多,甚至是数量相当悬殊。但在经营模式改变之后,会发现仍然有很大上升空间,这是区域上的拓展。

  在总代理这个层面也是一样,以前,我们的总代理神州数码只需要做好物流的工作,比如在消费类产品上。但实际上神州数码是一个很大的系统集成商,他有很多的大企业和集团企业客户,很多卖的都是我们的竞争对手的产品。这说明我们并没有把合作伙伴的优势挖掘出来,合作方式也还需要创新,空间也很大。知道今天我们才创新后,他们也恍然大悟。的确,在调整之后,所有的爱普生产品都向他们开放,结果果然大不同。说实话,要想找到真正的蓝海,的确不容易,这是一个需要创意的年代,无论是在思维还是行动上。实际上,以前也是可以这样做的,并不是想不到,只是没有去想而已。在新想法面前,再木讷的人也会眼睛一亮。

  我2004年刚来爱普生中国的时候,提出了一个“4321”的概念,四个理念,三个态度,两个坚持,一个目标。符合这个理念去做事的人,就是我们想要的人才。

  DT:台湾的职业经理人一般对日本公司更为熟悉,文化也更为接近,你选择回来的时候是不是因为这些?林:其实从1985年前后和我一起来内地的台湾职业经理人,很多都离开了打印机行业,或者是IT行业,很多行业的跨度非常大,似乎只有我还在这里,这个听起来很夸张,但是事实。因为语言和文化的关系,比起日本同事来相对容易在这个环境里面经营自己的团队和事业。加上我以往的成绩,当年爱普生的社长找我回来,我想这是最重要的一个原因,加上之前我们就认识,我在台湾做了16年,他对我也很肯定。目前,一些在中国的日本同事已经回到日本总部,我想这本身就是对中国市场的一个认可。

  在一个公司里呆久了,你会有感情,我想在不同行业的公司也都是这样。你也会发现其实你有着很多平时不愿意想的理想和梦想,我就属于这么一类人。

  另外,我喜欢这里的企业文化。

  DT:在很多人眼里,日本企业等级森严,公司文化氛围也很闷,你喜欢的是什么样的文化?

  林:我从来就不觉得闷,爱普生中国是一个美国+日本+中国的一个三明治文化。

  外面很多人不是很了解爱普生。日本企业惯有的严谨、刻板甚至是保守的企业文化和做事风格可能在爱普生的其他地方有,但在中国没有,很多员工都感觉很自由。

  以前在台北的时候,我最常给人讲的话题是“爱普生是一个什么样的公司”,爱普生是一种中国企业加日本企业加美商的一种混合体制,爱普生台北公司的文化氛围就属于很活泼的那种。当然,很多公司产品不一样,思维模式不一样,爱普生是一个垂直综合性很强的公司的,到目的为止,一个产品从头到脚几乎都是我们自己做的,当然有一些零部件是从别人那里买的,但是自制率很高。

  DT:爱普生台湾公司和爱普生中国公司你觉得不一样的地方在哪里?

  林:区域不一样,同仁也不一样。

  其实当时台湾的爱普生就是中国人在经营的。台北的员工年纪都蛮大,相比之下,大陆的员工年龄都比较年轻,很多人在很年轻的时候就被赋予很重要的责任。其实不仅是爱普生中国,整个大陆的环境都是这样,英雄出少年,很多年轻人必须要担任很重要的位置。当然,台湾的一些经验也有很多东西值得去借鉴的,比如一些区域市场,店面零售应该怎么样去做,怎么样去介绍产品,怎么样吸引客户,我们借用了很多台湾的经验。年轻有年轻的优点,当然也有年轻的缺点。公司最大的目的就是希望在这个变革的过程里面能够把经验更多地给我们中国公司的员工去分享,事业部的划分也正是基于这一目的,减少来自日本方面的支持,然后在过程里面能够找到未来,这个过程需要时间。

  DT:在团队的调整过程中,一定会有人离开,你在用人上所把握的原则是什么?

  林:我没有办法把我的人才观讲得那么伟大,但在这个过程中,“选对的人在对的地方做对的事”,我想这一条不光是在中国,在世界上任何一个公司都是这样。

  我2004年刚来爱普生中国的时候,提出了一个“4321”的概念,四个理念,三个态度,两个坚持,一个目标。符合这个理念去做事的人,就是我们想要的人才。四个理念是对环保和个人的尊重、对团队的合作、对客户至上的这个四理念;三个态度就是创新、愿意接受挑战和自信,这里包括外在的和内在的态度;两个坚持是坚持政治导向和职业操守,这都是很基本的,也是一定要考虑的。

  我刚来的时候,的确有一些人离开,也正是从那个时候起,我选择提拔了一批年轻的骨干,让他们去做可能从来没有做过的工作。有点像柳传志说的“搭班子、定战略、带队伍”,在爱普生中国的变革中,搭班子确实是迈出的第一步,一些人负责更多的市场,一些人被总部的人被调到全国各地,一些区域的负责人也调了回来。

  我没有一个精确的时间界定这个调整的时间会有多久,但的确很多人做了不同的事情,了解了全国各地的市场,最终形成一部分人对本土市场非常了解,另外一部分人去和日本总部沟通,获得更大的支持。

  DT:这两年你们改革很多,而且变得蛮大。在过去你带领的爱普生中国一路走来的比较重要的因素是什么?先后的计划是什么?从一个产品的形式到一些做事方法或者人的思路来做的,IT行业的很多老板都要面临人的观念和执行力问题,人的工作恐怕是最难的。这其中你的转变是什么?你们今后会朝着一个什么样的方向走下去?

  林:我并没有觉得我们是在做生意,我们更多的是在做管理和做文化。成绩对我来说是重要的,但是公司的竞争力和个人的竞争力的培养更为重要。

  我相信现在所有的同事,他们的观念也正在调整。

  举例来说,我常常对我的同事说,如果你的英文比日文还差,这是很惭愧的一件事。面对激烈的竞争,个人的竞争力在哪里?公司要更快更好的发展,你应该培养管理更多产品和更多的人的能力,甚至是一个国际化的公司。正像前段时间IBM董事长兼CEO彭明盛所说,IBM要变成一个全球整合企业(GIE),把人分为100种,职业技巧细分为10000个,并把每个员工都放在同一个平台上,去和全球的同仁比,工资也要比。我们虽然目前还没有这个气魄,但要有这个意识,这种意识来自哪里?源于一个员工最基本的工作理念。

  将来,不管你在哪里,在什么企业,都是一个国际化的人。本质上,我带来的是这样的理念,无论是在爱普生内部还是外部。

  DT:你怎么看这些在内地的台湾职业经理人,你和他们有什么异同?

  林:现在像我这样年纪的职业经理来内地都比较早。比如说惠普的孙振耀,还有现在去NBA的陈永正,他们都有很好的成绩。

  他们有的能退休,但我还不能退休,我还得接着干。

  我的任务就是,把本土的员工带起来,成为中国市场独当一面的中坚,甚至最后领导中国市场。我相信这一天会尽快到来。

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